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Cinco secretos para construir un gran equipo de seguridad

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Para ser un líder en la industria de seguridad, Tim Williams es un tipo muy modesto. Como ex jefe de ASIS International y ahora como director de seguridad global de la empresa fabricante de equipos para construcción, Caterpillar, Williams ha ganado una cuota de reconocimiento, que no toma a la ligera.
 
Sin embargo, Williams prefiere que hablemos de su equipo -los individuos y sus logros- que de sí mismo. Su discurso está sorprendentemente desprovisto de la primera persona en singular. Se niega a ser fotografiado para los artículos sobre su trabajo de seguridad, diciendo que los miembros de su equipo merecen el crédito.
 
Crear y mantener el espíritu de equipo son las fortalezas de Williams, quien se unió a Caterpillar en el 2006, después de períodos de liderazgo en Nortel, Boise Cascade y Procter & Gamble. En una cultura centrada en la oficina en casa que valora la longevidad con el negocio, rápidamente se dedicó a reunir un equipo que incorporó los preceptos de lo que él llama la gestión empresarial de riesgos contemporáneos de seguridad (ESRM).
 
Aquí están las cinco cosas que hizo para reactivar el equipo y mitigar los riesgos en toda la empresa:
 
1. Repensar todo. Después de hacer un balance sobre cómo operaba el entonces equipo de seguridad de 56 personas, Williams actuó con rapidez para establecer un equipo mundial centrado en ESRM. ESRM tiene una visión holística de los riesgos para las personas, las redes y la propiedad intelectual. Williams sintió que Caterpillar tenía cierta exposición que era necesario abordar de inmediato. Dos cuestiones urgentes: El equipo de seguridad se había basado casi exclusivamente en la sede de Peoria, Illinois, y Williams sentía que había sido una atención poco común en materia de seguridad física.
 
"Le devolvimos la responsabilidad de la seguridad física a los administradores de propiedades en todo el centro de Illinois. Cambiamos al socio externo y establecimos relaciones en las instalaciones con las personas que podrían manejar mejor las oportunidades", señala Williams. Él nombró a los directores regionales de seguridad a nivel mundial, abarcando Asia, Europa y el Medio Oriente y las Américas. "Hemos sido capaces de atraer a algunos de los mejores talentos del mercado en su momento. Tenían la capacidad lingüística y la competencia cultural", señala.
 
Muchos, como Graham Giblin, ahora director de seguridad para Europa, Oriente Medio y África, han vivido en las áreas que cubren. Para una compañía que había tenido una mentalidad de "primera Peoria", esto fue un gran cambio. "Nuestro objetivo interno tuvo una transición hacia un enfoque global", señala Giblin.
 
Williams escribió un plan operativo de tres años, detallando la visión estratégica del renovado grupo y su alineación con los objetivos, funciones y responsabilidades corporativas. El trabajo de Williams en P&G le dio un amor profundo y duradero de la gestión precisa de procesos, que le sirvió bien a medida que reestructuraba el equipo.
 
"Si no tiene sus procesos claramente definidos en una estrategia bien escrita o plan operativo, podría terminar persiguiendo lo que otros grupos creen que son sus prioridades, en comparación con aquellas cuestiones que en realidad representan el mayor riesgo o amenaza para la empresa" agrega Williams. "Nosotros elaboramos nuestro plan para otros grupos de funcionarios, líderes empresariales y nuestros ejecutivos generales y consejo, obteniendo acuerdo, y luego nos dispusimos a ejecutar el plan con urgencia".
 
No todo el mundo hizo la transición. "Muchos de nuestros colegas querían que volviéramos a lo que hacíamos antes -el papel global no era algo ante lo que ellos estuvieran preparados o interesados", señala Williams. También hubo aquellos que no pudieron realizar sus funciones a medida que crecía la barra. En total, la función de seguridad perdió más de la mitad de su grupo original. Afortunadamente, muchos encontraron otros roles dentro de la empresa.
 
Los rápidos movimientos y las importantes reducciones tomaron un poco por sorpresa a la cultura de la organización. Para facilitar la transición, Williams contó con la ayuda de unos pocos especialistas de recursos humanos y un comunicador interno (que se discute en el paso 4) para ayudar a que la gente entendiera lo que estaba sucediendo y por qué.
 
2. Formalizar las funciones de escasos recursos. Poco después de llegar, Williams puso en marcha procesos globales de gestión de crisis y de personal como parte de su esfuerzo por hacer una reingeniería de la seguridad en la empresa. Estos procesos iban a ser observados por los nuevos directores regionales de seguridad.
 
Todd Wagner estaba trabajando en informática forense para Caterpillar, cuando fue reclutado para la gestión de crisis. "No teníamos un grupo formal en ese momento", señala. "Ahora manejamos cualquier crisis que pueda afectar Caterpillar -desde los desastres naturales o terrorismo hasta interrupciones importantes en nuestras cadenas de suministro". Wagner aportó su experiencia como comandante en el comando antiterrorista del FBI para su nuevo papel como coordinador de crisis de Caterpillar.
 
El equipo de gestión de crisis tuvo que movilizar al personal de apoyo local en Japón durante el terremoto y el tsunami de marzo. Caterpillar envió inmediatamente un gestor de crisis a la zona. "Nuestra prioridad era asegurarnos de que nuestra gente estaba a salvo", señala Wagner. Caterpillar tiene cinco mil y pico de empleados en tres plantas de Japón, la más cercana a un poco más de 100 kilómetros del lugar del desastre, fuera de la zona de evacuación.
 
"Cada vez que tenemos una situación como esa, localizamos a los viajeros, expatriados y empleados locales para asegurarnos que están a salvo", señala Wagner. Caterpillar tiene programas internos para rastrear a los viajeros de negocios. "No paramos hasta llegar a ellos y confirmar que están seguros. Si no podemos hacer eso, tenemos que acudir a las autoridades locales. También trabajamos con una empresa local que tiene tropas en el terreno para que nos ayude a rastrear a la persona. Incluso podríamos enviar a alguien para que llame a la puerta de su hotel o casa".
 
Todo el personal y miembros de la familia de Caterpillar fueron encontrados. Hasta ahora la compañía ha retirado a su personal de la zona del desastre, pero Williams, Wagner y el resto del equipo están monitoreando la situación, incluyendo los niveles de radiación, revisándolo diariamente con el vicepresidente de Caterpillar en Japón. La producción se ha reducido por la crisis, pero no se detuvo.
 
Irónicamente, justo antes de que el desastre golpeara Japón, Wagner asistió a un ejercicio de preparación para desastres a nivel estatal administrado por el Departamento de Seguridad Nacional. "Hicimos un ejercicio de simulación que implicaba un terremoto en la falla de New Madrid (Illinois). Tratamos con tsunamis. La nueva pieza fue la lluvia radiactiva".
 
Ahora las catástrofes locales ocupan un lugar en el espectro de riesgos que enfrentan los empleados de Caterpillar, dondequiera que estén.
 
3. Demande habilidades de negocio probadas. Karen Frank recuerda el día, a principios de la gestión de Williams como CSO, cuando llamó a una reunión de todo el personal, para decirles que debían considerar seriamente obtener un MBA, si no lo habían hecho. "Nunca había pensado en ello", señala Frank, gerente de protección de marca e investigaciones.
 
Ella decidió tomar ventaja de la política de reembolso de matrícula de Caterpillar y se inscribió para obtener el grado. El énfasis de Williams en el crecimiento y desarrollo personal "me hizo sentir importante", añade. "Puede apoyar mucho mejor al negocio si entiende los principios de la toma de decisiones empresariales".
 
Williams cuenta con un MBA, que le hizo un gran creyente de su valor. "Vi el beneficio y la capacidad de hablar en profundidad con líderes empresariales y tener el punto de vista empresarial", señala. Y lo lleva a distraerse cuando la gente sugiere el envío de los empleados a que tomen cursos que solo enseñan el "lenguaje de los negocios".
 
"Decir frases que enganchen le pueden meter en más problemas de lo que realmente vale la pena. Es mejor tomarse el tiempo para comprender realmente los principios del negocio a través de cursos en profundidad. Es necesaria esa inmersión para que pueda poner todas las piezas juntas", agrega. Está bien referirse a las tasas internas de retorno en una presentación, pero es mejor saber de dónde viene ese número y los límites establecidos por su empresa.
 
La nueva generación de líderes de seguridad entiende de negocios, así como entienden de seguridad. Muchos preferirían una persona de negocios como su representante en lugar de una persona de seguridad – la seguridad es más fácil de recoger. Williams señala, "Estoy orgulloso de tener raíces en ambos mundos -simplemente, no hubiera logrado el éxito como CSO de una empresa Fortune 100 si no lo fuera".
 
4. Nombrar un zar de las comunicaciones para la seguridad. Como se ha señalado, Williams hizo algunos cambios radicales cuando llegó a Caterpillar -cambios que sacudieron el viejo régimen. Además de pedir la ayuda de recursos humanos, sacó a Ashley Hunt de la oficina corporativa de asuntos públicos para que sea su comunicador de seguridad. ¿Inusual? Sí, pero de incalculable valor, como se vio después.
 
Hunt ayudó a comunicar la reorganización del equipo de seguridad tanto para los empleados afectados como para el grupo más amplio. "Ella ha ayudado a que todos los empleados comprendan los riesgos reales que enfrentan", señala Williams. "Ashley es una fuerza multiplicadora para nosotros".
 
Ahora su papel es mucho más dinámico. Ella publica en la intranet un boletín mensual sobre seguridad -básicamente un boletín con una variedad de información sobre temas como la seguridad en los viajes, las estafas y fraudes. Que incluye también algunos artículos de conocimiento general. "Ayudamos a que la gente a entienda los riesgos de seguridad reales de Caterpillar. Queremos cambiar esa percepción de la seguridad y del papel que cada empleado desempeña en la creación de un ambiente sano y seguro", señala Hunt. Ella cree que los empleados ven ahora la seguridad como un valor más alto dentro de la organización, y tienen una mejor comprensión del papel que desempeñan en la gestión del riesgo empresarial.
 
Por ejemplo, la función Global Security ofrece varios recursos de educación sobre seguridad en los viajes. Parte del trabajo de Hunt es ayudar a que el equipo informe a los empleados que este material está disponible. "Cada empleado que viaja tiene la oportunidad de participar en la formación de la conciencia de seguridad en línea, recibir alertas de seguridad mientras viajan y tienen acceso 24/7 al consejo de seguridad de viajes", señala Hunt.
 
Otros temas para enseñar incluyen el terrorismo, la violencia laboral, preparación para la crisis, y seguridad de la información.
 
Hunt gasta aproximadamente la mitad de su tiempo en materia de seguridad y la otra mitad en los asuntos generales de la empresa. Ella aún no ha encontrado a nadie que realice su papel en otra compañía. Williams tampoco. "El departamento de seguridad es uno de los mejores clientes internos que he tenido. Usted sabe lo que va a obtener cuando trabaja con ellos", señala. Williams es un tipo sencillo, agradable para trabajar, y se anticipa a las estrategias y tácticas. "Valora la comunicación, lo que hace que mi trabajo sea más eficaz para Caterpillar y más satisfactorio para mí personalmente", comenta Hunt.
 
5. Alimentar la disidencia. De momento, esto es fácil de decir, difícil de hacer. Williams anima a que su personal lleve sus desacuerdos honestos a la mesa -con respeto, por supuesto- cada vez que aparezcan. "Él es muy abierto", señala Frank. "Él está abierto a las opiniones de los demás".
 
"En nuestro equipo, tenemos conversaciones directas, lo que es crucial", agrega Williams.
 
"Tenemos mucho respeto, pero tenemos esas conversaciones en la mesa. Yo le pido a la gente que rete a la gerencia. Eso es muy importante. Se toman mejores decisiones cuando la gente puede respetuosa y abiertamente debatir sobre hipótesis, pensamientos y decisiones." Giblin, por ejemplo, pueden estar en desacuerdo sobre cómo se implementan determinados procesos y protocolos en la región, y se siente cómodo dejando que Williams y el resto del equipo lo sepan. Al igual que Williams, que anima a que su personal abra puntos de vista diferentes.
 
No es solo no estar de acuerdo, nadie puede decir que no está de acuerdo. "La gente debería señalar si piensan que hay que mirar algo desde una perspectiva diferente. Es saludable tener diferentes opiniones sobre los temas -nos mantiene lejos de las trampas del pensamiento en grupo- y nos mantiene a todos enfocados. Sucede todas las semanas".
 
En Caterpillar, la voz del individuo es importante -tal vez más que en la mayoría de compañías – aunque en algunas regiones, puede ser complicado. En la mayoría de los países, "todavía hay una brecha entre lo que la gente piensa y lo que les acomoda decir", agrega Williams. "Lo que ellos quieren es la oportunidad de influir en las decisiones".
 
No importa dónde se encuentran los empleados de Caterpillar, todos tienen al menos una cosa en común: saben que toda la empresa es más importante que sus miembros individuales. Williams lo aprendió de la manera difícil cuando elogió a uno de sus directores de seguridad regional por un trabajo bien hecho. El ejecutivo casi renunció porque sentía que el crédito debía ir a su equipo.
 
Es una lección extraña que Williams tiene que aprender de nuevo, teniendo en cuenta su propia devoción inquebrantable al trabajo en equipo. Él está inmensamente orgulloso del equipo que ha formado. Mientras trabaja en su plan de seguridad para los próximos cinco años, confía en que estarán a su lado, ayudándolo a llevar la pelota. "Se destacan todos los días. Estoy muy orgulloso de este equipo", agrega. "Cada persona es solidaria y están haciendo un gran trabajo".
 
Lauren Gibbons Paul, CSO (US)

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