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¿Cuál es el secreto de los equipos de TI exitosos?

En su libro Moneyball: The Art of Winning an Unfair Game (El Juego del Dinero: El Arte de Ganar un Juego Injusto) Michael Lewis dice cómo en 2002 Billy Beane, el manager de los A’s de Oakland, utilizaba estadísticas poco tradicionales para convertir la pequeña franquicia en un equipo que pudiera competir con las franquicias de los grandes mercados. La historia es un ejemplo para la administración de TI sobre la importancia de entender de forma objetiva las fortalezas, las debilidades y el comportamiento de los jugadores individuales para conformar un equipo exitoso. Beane contaba con la sabiduría tradicional –y subjetiva- del béisbol de la que dependen los cazatalentos para contratar jugadores y creó un método objetivo para la búsqueda basado en las estadísticas que no eran consideradas por sus competidores. Al adoptar este nuevo método, Beane revolucionó la forma en que se administra y juega el béisbol, cambiando fundamentalmente los conceptos detrás de formar un equipo ganador. Theo Epstein, el manager de los Medias Rojas de Boston utilizó un método similar para ganar los Campeonatos de la Serie Mundial en 2004 y 2007. Como Beane, Steve Randle, el vicepresidente de Operaciones de TI de XO Communications, quería encontrar una forma objetiva de entender a su organización y cómo hacerla más exitosa. Como muchos ejecutivos de TI, Randle utilizaba métricas como el tiempo de actividad, estadísticas del servidor y los proyectos concluidos para ilustrar los logros de su equipo. Si bien estas métricas ofrecían un panorama práctico, Randle se dio cuenta de que había razones más relevantes por la que su organización tenía éxito – el conocimiento y las relaciones de los empleados – y quería documentarlas. Beane descubrió que los porcentajes (qué tan a menudo un bateador llega a la base por alguna razón además de los errores del equipo contrario, la obstrucción del jardinero, o la interferencia del cátcher) y el porcentaje de batazos (una medida del poder de un bateador calculado como las bases totales divididas por el número de bateos) eran mejores estadísticas para evaluar a los jugadores que las herramientas tradicionales usadas por los equipos en ese entonces. Por su parte, Randle vio que el conocimiento de los jugadores y su capacidad de colaborar y compartir información eran factores fundamentales para determinar si su organización de TI lograría sus objetivos. Sin embargo, los medios tradicionales para evaluar el personal, como las evaluaciones anuales, se enfocan en lo individual, no en su relación con sus compañeros de equipo. Randle quería documentar las relaciones interpersonales e interdepartamentales de su equipo. En 2007, Randle supo del Análisis de Redes Sociales (SNA), y vio una herramienta que podía producir la medición objetiva deseada. Mediante el uso de SNA, Randle exploró una nueva perspectiva: Esa gente e información son activos TI importantes y deben valorarse. La capacidad de un individuo de resolver problemas, conectarse con los recursos, anticiparse a los problemas, son solo algunos de los aspectos que deben tomarse en cuenta. El primer paso en el Análisis de Redes Sociales de Randle fue hacer una encuesta a todos en su organización. Hizo cuatro preguntas: • ¿A quién recurre para solicitar asesoría o información cuando evalúa un problema difícil o discute ideas? • ¿De quién depende para hacer su trabajo? • ¿Con quién se comunica con más frecuencia? Y • ¿Quién es su contacto más valioso dentro de las Operaciones de TI de XO? A cada persona se le permitió nombrar hasta tres personas dentro del departamento de operaciones TI en cada pregunta. Las respuestas de la encuesta se utilizaron para generar una serie de diagramas de red llamados sociogramas similares a un diagrama de red de ruteadores. En un sociograma, los nodos de red representan a la gente, y las conexiones entre los nodos indican la comunicación entre individuos. Un sociograma mostró los nodos que fueron evaluados de acuerdo con el número de vínculos que conectan a un individuo. “Fue evidente de inmediato qué personas eran importantes para mi organización y quiénes tenían varios vínculos con otros en mi equipo”, afirma Randle. “Esto me dejó ver que aquellos que se comunicaban y relacionaban mejor”. En el análisis de redes sociales, lo que Randle vio de forma intuitiva se llama centralidad – una medida utilizada para definir la importancia relativa de la persona para una organización de acuerdo con su ubicación en la red. La centralidad adopta formas diferentes. El grado de centralidad cuenta el número de vínculos que tiene un nodo con otros y se utiliza para medir la actividad general de una persona en la red. La centralidad Intermedia muestra el grado en el que una persona conecta diferentes grupos, controlando así el flujo de información en la red. La centralidad de Cercanía se basa en el número de saltos que requiere un nodo para atravesar toda la red, e indica el acceso de una persona a los recursos. Estas medidas de centralidad le permitieron a Randle ver a su organización desde varias perspectivas e identificar rasgos importantes de la gente y los departamentos. Evaluación del equipo El SNA reveló rasgos positivos y problemas potenciales dentro de la organización de Randle. Descubrió que había individuos en cuatro de sus departamentos que demostraron altos grados en tres tipos de centralidad. Randle estuvo satisfecho de descubrir que su departamento de Redes Empresariales estaba altamente conectado con todos los equipos dentro de las Operaciones de TI a un nivel administrativo e individual. Esta alta conectividad del departamento de Redes Empresariales era particularmente importante para Randle porque es una función de la que dependen todos sus otros equipos. Pero Randle también notó que como en muchas otras organizaciones, había silos dentro de su organización. Encontró grupos que eran responsables de las iniciativas claves de TI que podrían incrementar su comunicación para beneficiar estos proyectos. Y había grupos interfuncionales que podían tener un desempeño más eficiente al mejorar sus conexiones con los equipos que soportaban. Rangle recuerda un proyecto para actualizar un sistema de atención a clientes que no salió nada bien. Hubo fallas en la comunicación entre los gerentes del proyecto responsables de la actualización. Las dependencias clave con otros equipos no se descubrieron hasta que el proyecto ya llevaba un gran trecho. El resultado: los equipos de administración de servidores no se involucraron hasta poco antes de concluir el proyecto, lo que provocó que las configuraciones se hicieran a la ligera sin el nivel de planeación deseado. Cuando Randle vio los resultados del SNA, de inmediato vio que el equipo del manejo del proyecto responsable de la actualización operaba en un silo, y que el silo se correlacionaba con la falta de comunicación que puso en peligro la actualización. Administración más robusta Beane utilizó su conocimiento para asegurar la administración de la liga menor de los A’s y el personal de desarrollo de jugadores se enfocó en la disciplina y en el entrenamiento para fortalecer las capacidades de los jugadores. De forma similar, Randle utilizó el Análisis de Redes Sociales para identificar las prácticas efectivas en su equipo administrativo. El hecho de examinar a sus gerentes, ejecutivos de alto nivel y directores le dio la clave de cómo habían surgido los silos en el departamento. Randle descubrió que había fuertes vínculos entre tres de los cuatro gerentes del primer nivel, pero un departamento claramente estaba más aislado que otros. En el segundo y tercer nivel administrativo sólo había un par de conexiones entre los gerentes de departamento. “El simple análisis de la administración me permitió mostrar visualmente a mis gerentes la evidencia tangible de que había muchos vacíos de comunicación. Esta información cuantificable fue útil para fomentar la discusión con mi equipo administrativo”, asegura Randle. El SNA reveló cuál de los dos de sus gerentes eran los que mejor se comunicaban entre los departamentos. Randle puede aprovechar a estos dos líderes para fortalecer la comunicación en todos sus departamentos al involucrarlos en proyectos interfuncionales. Para incrementar la apertura y colaboración al nivel administrativo y cerrar los vacíos de comunicación, Randle espera que su equipo administrativo sirva como ejemplo y que se filtre para mejorar la comunicación en toda la organización. Las nuevas estrellas Randle también se llevó algunas sorpresas cuando se analizó a los colaboradores individualmente. “Esto identifcó a los individuos que yo sabía eran centrales para la organización, pero también reveló que algunos que no se imaginaban que eran críticos para mi organización, realmente lo eran”, afirma Randle. Por su parte, Beane descubrió una proporción estadística llamada “en base más el porcentaje de bateos” (OPS, por sus siglas en inglés), que es la suma del porcentaje en base y el porcentaje de bateos. Esta medición de OPS muestra la capacidad de un jugador de tener un promedio de bateo alto, bases por bola, y hits para bases extra. Si un jugador tiene un OPS alta, tienen la posibilidad de ver un número más alto de lanzamientos por aparición en el diamante, lo que significa que pueden ayudar a agotar al pitcher – una estrategia ofensiva importante. El SNA le permitió a Randle identificar mejor a sus jugadores clave y expertos. Descubrió a varios empleados que ocupaban las altas posiciones en todas las áreas de centralidad. Por ejemplo, el jefe del equipo antivirus de Randle tiene una centralidad alta, lo que le permite a este líder reunir y distribuir información rápidamente cuando surge la amenaza de un virus. Al reunir rápidamente a miembros de todos los equipos de Operaciones de TI, las amenazas se han neutralizado y resuelto rápidamente, protegiendo los datos e información valiosos de la compañía. Los datos también le permiten a Randle ver el impacto potencial de la salida de los empleados. Cuando Randle supo que un gerente de alto nivel de su equipo dejaba la compañía, consultó el SNA e identificó a un individuo que no tenía conexiones dentro del departamento excepto con el gerente que salía. Randle pudo relacionar a esta persona con otros miembros del equipo a través de reuniones informales y asesoría, lo que facilitó nuevas relaciones y aseguró que el individuo no siguiera aislado cuando su gerente se fuera. Rumbo a la final Randle logró cumplir su principal objetivo – fomentar la discusión con su equipo administrativo sobre la comunicación y la colaboración usando datos objetivos producidos por el Análisis de Redes Sociales. Ahora, dice Randle, podrá usar los resultados del SNA para lograr una mejor comunicación dentro de su organización, elevar la colaboración e integrar así un equipo más efectivo. Los siguientes pasos que Randle dará son utilizar el análisis para la planeación de sucesiones y ayudarlo a determinar quién debe participar en las iniciativas interfuncionales críticas. Respecto a la planeación de sucesiones, al estudiar los resultados del SNA Randle puede ver relaciones que se perderían si individuos claves salieran de la compañía. Planea usar esta información para crear conexiones entre los equipos y reducir los riesgos cuando un miembro clave del equipo que se va. Muchas de las iniciativas y proyectos críticos de Randle involucran a varios departamentos de Operaciones de TI. El SNA lo ayudará a involucrar a la gente adecuada en estos equipos. Dice que los equipos con miembros que muestran alta centralidad podrán acceder de forma más efectiva a los recursos necesarios en la organización, y compartirán información más fácilmente con otros grupos que necesitan participar en un proyecto de forma oportuna. Con una mejor planeación, Randle espera obtener mejores resultados. Brad Johnson es desarrollador de software. Trabajó para Steve Randle como gerente de operaciones de datos en XO Communications de 1998 a 2005. Actualmente desarrolla para HRsmart, proveedor de software de administración de recursos humanos.