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¿Qué espera el CIO de sus más allegados colaborado

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Para los que de alguna manera han tenido que contratar personal a su cargo pueden dar testimonio de que no es nada sencillo y captar ‘talento’ se ha convertido en una de las tareas más arduas no sólo para la empresa en su totalidad, sino también para los CIOs, sobre todo ahora que las prioridades de la tecnología están regidas por las demandas del negocio, pues “el CIO debe ser capaz de dirigir los recursos humanos, cuidando de tener la cantidad siempre adecuada de personal distribuido exactamente cuándo y dónde sean más necesarios, de forma rápida, fluida y sin obstáculos, manteniendo al mínimo la oposición por parte del staff”. Por un lado, se demandan perfiles muy técnicos; por otro, para el área de desarrollo, analistas funcionales. Sin embargo, hacen falta informáticos con visión de negocio, pues existen más candidatos de perfil técnico, sin embargo, “se requieren otros que sepan también del negocio”, pero ¿qué hacen hoy en día los CIOs para elegir a sus más allegados colaboradores? Perfiles demandados IMPORTANTE EMPRESA EN EXPANSIÓN SOLICITA: profesionales de TI con experiencia, competencia técnica y en dirección de proyectos; con conocimientos laborales tanto de tecnologías emergentes como de antiguos sistemas; inglés 100%. Se requiere buena actitud en atención al cliente, que sepa trabajar bajo presión y sobre todo que sea tolerante a la frustración. Preferentemente con conocimientos de administración de proveedores. Este es el perfil ideal que los CIOs necesitan hoy en día en sus departamentos y de cara al futuro: formar un entorno de TI basado en el negocio. La realidad es que el departamento de TI está evolucionando de ser un centro de soporte técnico a ser un socio innovador en la empresa. Un factor fundamental para lograrlo es la formación y, aunque la excelencia técnica es importante, los CIOs buscan personal con experiencia en dirección de proyectos y conocimientos de industria y comerciales para enfrentarse a las situaciones que plantean los clientes. Lo que no está claro es cómo estos directivos responderán a esta demanda con una visión de futuro y contando con personal apropiado tanto hoy en día como para los años venideros. Los perfiles demandados en los departamentos de TI son diversos, pues según la opinión de Francisco Gaytán, Director de TI, de Inmobiliaria RUBA, “la insuficiencia de talento se puede ver desde diferentes puntos de vista: la insuficiencia de talento es algo que nos ha limitado en las aportaciones que podemos hacer”. Por un lado se batalla para encontrar personal que cuente con cierta preparación y experiencia en el desarrollo de tareas técnicas, y “una vez que hemos encontrado gente técnicamente capaz, se batalla para que algunos de estos colaboradores entiendan la parte del negocio y no solamente se centren en las cuestiones técnicas”. Por su parte, Armando Ramírez, Director de TI de Redpack, indicó “nosotros trabajamos muy de la mano con el departamento de recursos humanos, y una vez que los candidatos pasaron todos los exámenes técnicos, se sigue con una entrevista cara a cara en donde también evaluamos no sólo que tengan una vida personal ‘estable y sana’, y que no hayan cambiado constantemente de empleo, lo que nos dará la certidumbre de que será personal que pueda establecerse con nosotros”. En nuestra experiencia, continuó, “las personas que tienen una buena trayectoria profesional no siempre son más productivos y ni necesariamente tienen un alto nivel ético y de compromiso de trabajo, características que nosotros requerimos para que formen parte de nuestro equipo de trabajo”. Lo que sí es necesario, ratificó Armando Ramírez, es que cuenten con “una actitud de servicio, y sobre todo que estén involucrados con una visión de código”. En cuanto a Rafael Caballero, IT Vice President de Marsh, afirmó que sus más cercanos colaboradores deben tener características como “apertura, ganas de aprender, que sean tolerantes a la frustración, y sobre todo que sea personal con la disposición de resolver problemas”. Rafael Caballero enfatizó a la ‘actitud antes que la aptitud’, “muchas veces podemos tener al gurú en sistemas, pero si no tiene una actitud de servicio y ganas de hacer las cosas bien nunca va a terminar los proyectos de una forma satisfactoria para todos”. Eduardo Delgadillo, Director de TI de SKY, estuvo de acuerdo con la postura de Marsh y también exhaltó a la actitud por encima de la aptitud, “si se requiere de ciertos conocimientos tecnológicos, pero si tienen la primera, lo más fácil es tener la segunda”. Agregó además que deben ser “emprendedores”. Por su parte, en el sector gubernamental las cosas cambian, pues a decir de Gabriel Hernández, Director de Informática del Registro Agrario Nacional (RAN), “aquí nos asignan las áreas y regularmente estaremos al mando de personal que ya tenía tiempo en la organización, es decir nos tenemos que acoplar a lo que tengamos”. Por mi parte, continuó Gabriel Hernández, “urge personal que esté a la altura de los proyectos, por ende pido a mis más cercanos colaboradores que comprendan que somos un área de servicio, por ende debemos tener una gran capacidad de respuesta a los requerimientos de los usuarios, un manejo de stress aceptable, y una actitud para resolver problemas sin perder el control”. El CIO como administrador de recursos humanos Ser CIO implica también administrar y seleccionar a la plantilla de TI, con ayuda del departamento de Recursos Humanos, siempre debe asegurarse de participar en la última fase de los procesos de selección. Pero, además de buscar talento, hay que retenerlo, motivándolo ya sea con planes de carrera, Gabriel Hernández, del RAN, reconoció la necesidad de capacitar e incentivar al personal constantemente, para que estos puedan estar al día sobre las nuevas tecnologías y estén a su vez preparados para resolver cualquier problema en el futuro”. En el RAN, dijo, “no solo nos preocupamos por dar capacitación con todo lo que tiene que ver con la parte técnica, sino que además se les dan talleres de valores y trabajo en equipo, que en su conjunto les brindan una capacitación integral, no solo para que en un futuro sean buenos profesionales sino excelentes personas”. “Nosotros incorporamos a profesionales para que luego vayan creciendo en la empresa, aunque a veces necesitamos a profesionales con experiencia. En ese caso, les pedimos capacidad de relación, comunicación y gestión, claves para trasladar las demandas del cliente a una solución”, apuntó Armando Ramírez, de Redpack. En cuanto a Daniel Ortega, Director de Business Information Office, Schering Plough, él administra los recursos que les son asignados, “siempre que me he cambiado de compañía nunca he cambiado de equipo, siempre trabajo con el que ‘está asignado al área’ y me he encontrado con un estilo ‘diferente de trabajo’ no mejor ni peor, y mi intención es trabajar con ellos en equipo, darles la confianza, para que puedan opinar e incluso tomar algunas decisiones”. Y si les doy esta confianza, añadió Daniel Ortega, “lo único que les pido es que me cumplan los tiempos establecidos para la entrega de los proyectos, porque con base en ello yo hago compromisos. Les doy la confianza para que analicen sus tiempos y la situación e incluso que me digan si requieren de más recursos”. Lo anterior, aseguró Ortega, “genera una lealtad muy fuerte de los empleados no solo conmigo, sino con los proyectos que finalmente son de la empresa, y a la vez facilita que tu equipo negocie, tome decisiones, y me vayan informando sobre los avances”. Hacia un staff flexible Sin embargo, además del personal interno, los CIOs cuentan con personal externo, de consultoras de TI, mismas que apoyan en todos los desarrollos, que les ayudan a ser departamentos de TI dinámicos y sobre todo más flexibles, listos para satisfacer las necesidades de las empresas. Los CIOs disponen al día de hoy de una amplia variedad de opciones para conseguir staff capacitado: empleados de tiempo completo, empleados de tiempo parcial, proveedores bajo contrato y proveedores externos u outsourcers, tanto on shore en el propio país como off shore. El reto está en aprovechar esos elementos para crear una especie de organización TI humana bajo demanda que satisfaga los requerimientos de negocio y de presupuesto mientras ofrece un crecimiento profesional adecuado a los empleados. Las realidades del negocio que han dado lugar a esta necesidad de flexibilidad son conocidas por los directores TI. Los escasos y reducidos presupuestos que han prevalecido durante varios años han reducido los equipos de TI y han aumentado la demanda de alternativas menos costosas, como la obtención de ayudas para contratos temporales y el offshoring de los proyectos a otros países. Al mismo tiempo, las operaciones diarias del negocio y las Tecnologías de la Información han crecido tan entrelazadas que deben ser tratadas como una misma cosa. Los CIOs y directores TI que deciden acudir a una empresa de reclutamiento de personal, tratan de mantener un equipos de trabajo básico de empleados a tiempo completo, trabajadores de bajo contrato que puedan cambiar de forma flexible de un proyecto a otro, y una compañía de outsourcing en offshore para una pequeña cantidad de proyectos tipo commodity. Existen muchas formas de atender a la necesidad de flexibilidad en el staff. Una empresa norteamericana ha creado un equipo “IT SWAT” que rota con rapidez de un proyecto a otro, dependiendo de lo que una compañía necesite llevar a cabo. En una reorganización realizada en 2002, una compañía dividió su organización TI en grupos dedicados al desarrollo de aplicaciones, operaciones y soporte técnico. Un cuarto grupo, de gestión de soluciones, sirve de enlace entre el área TI y el área de negocio de la empresa. Esta definición hace que la organización TI sea más ágil y con mayor capacidad de respuesta a las necesidades de los usuarios y de las líneas de negocio. Sin embargo, la compañía percibió que faltaba un componente clave: la flexibilidad. Necesitaban la capacidad de escalar y aumentar de tamaño diversos grupos TI dependiendo del negocio y de los mercados. En respuesta, la organización extrajo 30 programadores/analistas a tiempo completo de los cuatro grupos y creó un pool flexible dedicado a lo que la compañía llama, rotación de ciclo rápido, proyectos intensivos de alta prioridad que duran no más de seis meses. El equipo tuvo éxito como modelo de suministro rápido de recursos, permitiendo a los otros cuatro grupos TI de la compañía operar con la máxima fuerza y resistencia posibles. El programa se ha enfrentado a algunos obstáculos en cuanto a velocidad. Así, la compañía percibió que hay personas que no son necesariamente capaces de actuar bien y progresar en un entorno fluido. Como consecuencia de ello, el equipo original de 30 personas ha sido reducido aproximadamente a la mitad. Según los directores TI son esos factores los que diferencian una flexibilidad de la antigua táctica de buscar proveedores externos bajo contrato o de establecer un acuerdo con un integrador de sistemas.

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