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Seis secretos de los buenos analistas de negocio

La mayoría de los ejecutivos, gerentes de proyecto y desarrolladores de software que han colaborado con equipos de desarrollo de aplicaciones pueden atestiguar sobre la importancia de un buen analista de negocio. De hecho, en muchos casos, el analista de hoy puede influir en el resultado (bueno o malo) de un proyecto de software. “Cuando los analistas no pueden cargar su propio peso, resulta evidente para todos los participantes del proyecto. Normalmente saben que algo está sucediendo”, afirma Carey Schwaber, analista de desarrollo de aplicaciones de Forrester Research. “He visto proyectos en los que un analista de negocio malo fue la razón del fracaso”. Por supuesto, el apoyo del consejo ejecutivo es importante al inicio, pero el CEO o el CIO no está en las trincheras todos los días, fortaleciendo compromisos, entendiendo especificaciones o empujando a todos los involucrados hacia la línea final. “Es chistoso”, añade Schwaber, “tenemos montones de prerrequisitos para el éxito con los proyectos de software, y no es sólo el apoyo ejecutivo. También son los buenos analistas de negocio”. Si bien la mayoría de los empleados pueden tener cierta idea de lo que hace un analista de negocio tradicional, no todos saben cómo hacen su trabajo efectivamente. “Es fácil entender cuál es su papel”, indica Schwaber, “pero es difícil entender lo que los hace buenos o malos”. ¿Entonces qué es lo que hacen bastante bien los mejores analistas de negocio? A continuación seis habilidades críticas y características profesionales que hacen valiosos a los analistas de negocio. Entienden el problema de negocios que el software pretende resolver. Para Ron Bonig, CIO de la Universidad George Washington, los mejores analistas de negocio tienen la capacidad de determinar el problema real y ayuda a encontrar una solución. “La capacidad de encuadrar y estructurar adecuadamente un problema es 75 por ciento del esfuerzo para discernir una solución”, asegura Bonig. “Todos los días veo la gente tratando de resolver el problema equivocado, y normalmente se deriva de un planteamiento incorrecto del problema que los deja confundidos entre detalles irrelevantes o determinar una solución que no tiene relación con el problema principal”. Los buenos analistas de negocio deben recurrir a lo que Bonig llama la “vieja lista de preguntas que enseñan a responder en el curso de Periodismo 1” – qué, quién, cómo, cuándo, dónde y por qué. “Si uno puede describir el problema usando estos atributos”, continúa Bonig, “estará al alcance una solución”. Los analistas de negocio que responden a estas preguntas al principio de los proyectos de software (Bonig dice que utiliza este método siempre) tendrán una mejor oportunidad de éxito. “Entonces, en conclusión, los mejores analistas de negocio saben cómo estructurar el problema”, asegura Bonig. “Lo que se necesita son algunas habilidades, sentido común y conocimiento del tema”. Son diplomáticos, traductores y negociadores. Schwaber de Forrester afirma que los mejores analistas de negocio son diplomáticos corporativos, negociadores expertos y pacifistas especializados. “Son buenos encontrando cosas en común; son buenos en ser objetivos”, dice. “Realmente consideran las necesidades contradictorias del negocio y de TI. Entonces, es esencial poder entender de dónde viene cada parte”. Además, los buenos analistas de negocio conocen las diferencias de idioma y terminología entre el negocio e IT, y ofrecen “servicios de traducción” entre los dos. Jim Shepherd, vicepresidente de investigación de AMR Research, comenta que esta capacidad de mediación es lo que separa a los buenos de los no tan buenos. “Usted busca a alguien que pueda traducir entre la gente de tecnología dentro de TI – y algunas veces los consultores externos y los proveedores de software – y la gente del negocio”, apunta Shepherd. “A menudo no hablan el mismo idioma. Ambos usan sus propios términos”. Pueden ver el bosque a través de los árboles. Aunque los analistas de negocio a menudo pueden encontrarse entre los matorrales de una implementación de software, los mejores pueden ver sus roles desde 30,000 metros o desde 3 metros. “Usted quiere gente que tenga una visión de más alto nivel del negocio, y que entienda cómo encajan las piezas”, dice Shepherd. “No entienden las tareas específicas de cuentas por cobrar, pero entienden cómo eso se conecta con el departamento de cobros y los departamentos de adquisiciones y finanzas. Tienen ese tipo de perspectiva”. Además, los analistas de negocio necesitan mantener a todas las partes y departamentos involucrados enfocados en el objetivo y los beneficios del nuevo software. Asimismo, necesitan ser un recurso al que puedan recurrir los usuarios cuando es necesario. Los analistas de negocio, asevera Shepherd, necesitan un tipo de “personalidad genial” ya que a menudo son “la primera línea de soporte durante y después de la implementación, cuando el negocio está haciéndose preguntas como: ¿cómo realizo esta tarea usando este software? ¿por qué no la hace de esta manera?” dice Shepherd. “Esta es la persona con la que muy probablemente hablarán primero”. Entienden el potencial de la tecnología y sus limitaciones. Los mejores analistas de negocio saben que la tecnología no es una panacea para la organización y que hay una “revisión de la realidad” por la que las grandes ideas e iniciativas tecnológicas deben pasar. En otras palabras, TI tiene sus limitaciones. “No puede asumir que TI puede hacer todo lo que el negocio quiere que haga. Hay algunas cosas que son tecnológicamente imposibles”, asegura Schwaber. “E incluso si algo es posible, no siempre es rentable”. Los analistas de negocio deben ser capaces de explicar estas limitaciones en términos de lo que TI y el negocio puedan entender, usando terminología simple, como ecuaciones de costo beneficio, costo total de propiedad (TCO) y retorno de la inversión (ROI), así como describir los retos para TI. Por ejemplo, un analista sabrá que TI no reescribirán las aplicaciones legadas de la compañía para ofrecer una nueva aplicación Web, explica Schwaber. “Pueden saber cuáles son las limitaciones para esa aplicación – cuán rápido puede cambiar, cuándo puede cambiar – de formas que el negocio nunca puede entender”, añade. “Pero pueden ayudarles a entender el impacto de todos estos requerimientos”. Tienen credibilidad con sus colegas, ganada a menudo por su experiencia previa. Para los analistas de negocio que vienen de TI, ganar la confianza del negocio y el estatus de igual puede ser difícil. “En general, lo que encontramos es que alguien que haya trabajado en un puesto gerencial suele tener más credibilidad como un analista de negocio que alguien que haya trabajado en TI”, asevera Shepherd. Shepherd dice que muchas compañías están encontrando que los mejores analistas de negocio han trabajado en departamentos como contabilidad, planeación de producción y procuración, y han desarrollado un interés en las aplicaciones del negocio y TI. “Probablemente se han asignado a una implementación o proyecto de selección, y han encontrado (el papel del analista de negocio) realmente interesante”, comenta. Para los analistas de negocio, la búsqueda por ganar el respeto y la credibilidad de la empresa a menudo será más fácil que para aquellos profesionales técnicos que tratan de ampliar sus capacidades de analista de negocio. “Es mucho más difícil convencer a la gente de la empresa de que esta persona, quien comenzó siendo un programador, entiende lo que hacen, que tiene empatía con ellos y que puede sugerir una mejor forma de hacerlo”, explica Shepherd. Schwaber de Forrester está descubriendo que aquellos analistas de negocio que “poseen alguna parte del negocio” y que están involucrados con TI también tienen más posibilidades de éxito. (Forrester llama a esto empleado evolucionado un analista de tecnología de negocio). “El analista de tecnología de negocio tiene una función de negocio o proceso de negocio, y de hecho implementa cambios en la forma en que se automatiza ese proceso usando herramientas como soluciones de BPM (administración de desempeño del negocio) y motores de reglas”, señala Schwaber. “Su trabajo es saber al mismo tiempo cómo debe el negocio operar mejor y optimizar los procesos de negocio, la información y las experiencias, y asegurarse que esos cambios se implementen el software”. Son excelentes comunicadores. Los mejores analistas de negocio prefieren mezclarse con las tropas, en lugar de ocultarse en sus cubículos durante los tiempos difíciles con el proyecto de software. Son, en resumen, comunicadores expertos. “Las capacidades de comunicación y colaboración son vitales para que los analistas del sistema de negocio sean exitosos”, asegura Scott Ambler, líder de desarrollo de IBM Methods Group y autor de varios libros sobre administración de proyectos de software y desarrollo ágil. “Por lo tanto deben ser gente que pueda comunicarse con otras personas”. Ambler dice que los buenos analistas de negocio ayudan a otras personas de los equipos de proyectos “a incrementar sus capacidades de análisis de negocio, compartiendo así su riqueza”, dice. “Los analistas que hacen eso son muy valiosos”. Por supuesto, el nivel de éxito de un analista de negocio dependerá en gran parte del individuo, lo que puede ser difícil de determinar para los gerentes y las organizaciones”. “He escuchado a la gente decir que ha contratados a graduados en ciencias de la computación que no han sido capaces de comunicarse con el equipo de desarrollo y a estudiantes de literatura que lo sabían hacer perfectamente”, finaliza Schwaber. “Por lo tanto es realmente difícil predecir quiénes son las personad adecuadas para el trabajo y cómo puede usted hacerlas exitosas. En este punto se trata principalmente de prueba y error”.