Etiqueta: competencia

Cómo es la competencia en Infraestructura de Telecomunicaciones

Un tema reiterado al referir al sector de las telecomunicaciones son los requerimientos e intensidad en el despliegue y uso de infraestructura de red intrínsecos. Entre sus características, el capital de infraestructura tiene elevados montos de inversión, bajos márgenes y lentos retornos de utilidad, así como largos periodos de maduración de sus unidades productivas.

Estas circunstancias se han traducido histórica e internacionalmente en barreras para el acceso y aprovechamiento de las telecomunicaciones en condiciones de competencia y libre concurrencia. Con ello, se limita que sus beneficios y efectos se extiendan a toda la sociedad y a todas las ramas económicas, en su dimensión como ‘capital indirectamente productivo’.

Una característica identificada en el país y en el sector de telecomunicaciones, es el déficit de infraestructura de conectividad que impacta la cobertura y la calidad de sus servicios. Además, en perspectiva de estados de la república y sus localidades y municipios, son identificables diferencias muy marcadas.

Al dimensionar la cobertura de la infraestructura de redes fijas de fibra óptica en el orden regional, estatal y municipal, se identifica que una proporción mayoritaria de la población mexicana (54.9%) apenas tiene acceso a la oferta de tan sólo un operador de telecomunicaciones. En franco contraste con aquellos municipios con mayor actividad económica y una mayor contribución al PIB nacional, en los que la oferta puede ascender a tres o más competidores.

Casi la totalidad de ese 54.9% es el mercado potencial exclusivamente atendido por el único operador con la mayor cobertura de redes de fibra óptica en el país, el preponderante (Telmex/Telnor). Indudablemente con efectos medibles en la competencia en precios al consumidor final, calidad del servicio e incentivos al desarrollo y extensión de infraestructura hacia el futuro.

Bajo este escenario competitivo, destacan los esfuerzos de política pública y regulatoria que buscan eliminar las barreras de entrada y operación a los competidores actuales o entrantes, así como dotar de cobertura a aquellas zonas aun desatendidas. Todo ello enfocado en materializar la promesa Constitucional de alcanzar la cobertura universalidad y transversalidad de las telecomunicaciones en México.

En este sentido, el proyecto de robustecimiento y utilización efectiva de la red de fibra óptica de la CFE, la segunda red con mayor cobertura en el país, se constituye como una de las rutas para cumplir con este cometido.

Otra de las acciones encaminadas a solventar las dificultades que enfrentan los operadores competidores para hacerse de su propia infraestructura consiste en la obligación aplicable al preponderante de desagregar su red local. En otras palabras, este debe arrendar la infraestructura del último tramo de su red de fibra óptica a sus competidores en el mercado.

Estas dos vías basan su lógica en la generación de eficiencias por el aprovechamiento efectivo de la infraestructura desplegada, así como en la optimización en el ejercicio de recursos de capital. Para más importante aún pretenden alcanzar un escenario de competencia efectiva en igualdad de condiciones para la oferta de servicios.

Ante un escenario de cobertura de redes fijas de los competidores que no se aproxima ni remotamente a aquella que alcanza el preponderante, se debe dar reconocimiento las intenciones de estas medidas y alcanzar su cumplimiento y ejecución efectiva. Puesto que ello resultará en el cumplimiento del mandato Constitucional de democratización del servicio de Internet y la adopción universal de las TIC entre la población, con la realización de sus reiterados efectos directos e indirectos en el aparato productivo nacional y consecuentemente en el bienestar social de todos los mexicanos.

N. de P. The CIU

Microsoft bloquea a sus competidores para cerrar la compra de LinkedIn

Tras el bloqueo de Salesforce por motivos anticompetitivos, la firma de Redmond pretende convencer a los reguladores europeos para completar un acuerdo que estaba previsto para finales de año.

La compra de Linkedin por parte de Microsoft en junio sigue dando que hablar. Salesforce impugnó la operación alegando “motivos anticompetitivos”, y la Unión Europea se ha puesto en contacto con el sector para explorar el terreno. Este movimiento no ha tardado en hacer reaccionar a la tecnológica de Redmond que está haciendo concesiones a los reguladores europeos para conseguir definitivamente la aprobación del acuerdo.

Dentro de estas cesiones, la compañía ha sugerido que las redes sociales competidoras puedan crear complementos que permitan que su contenido aparezca dentro de Outlook, según ha publicado el Wall Street Journal. Específicamente, los complementos permitirían a las redes sociales competidoras mostrar su contenido en el programa, por lo que los usuarios podrían incluso ver el perfil de alguien en una entrada del calendario.

Microsoft ya ofrecía una plataforma abierta para que las empresas creen y publiquen complementos de Office, incluidos los que se ejecutan en Outlook. Cualquier firma puede desarrollar un complemento y distribuirlo a través de sus propios canales o de Microsoft Office Store, siempre y cuando cumpla con determinados requisitos de seguridad y rendimiento.

No obstante, esta concesión parece que no pacificará las demandas de Salesforce, puesto que ésta última ya tiene un complemento de Outlook que desarrolló en conjunto con la propia Microsoft. Además, la propuesta tampoco aborda una de las principales preocupaciones de la firma dirigida por Marc Benioff, la cual es que Microsoft almacenará los datos de Linkedin, que podría utilizar para obtener ventaja en el mercado de CRM.

Por su parte, Microsoft también ha propuesto que fabricantes como Dell puedan desactivar cualquier tipo de “acceso directo” de Linkedin en las computadoras que fabrican. Todavía es pronto para determinar cómo han sido recibidas estas concesiones en los reguladores y si el acuerdo llegará a su fin a corto plazo. La venta se produjo en junio y se esperaba que la cumpla concluyera a finales de año.

Blair Hanley Frank

 

¿Cuál es la competencia entre la nueva Dell Technologies y HPE?

La compra de EMC por parte de Dell, se postulan en contra de las tendencias recientes del mercado, en el que algunas empresas se están dividiendo y otras están vendiendo parte de sus negocios.

Esta es una semana que determinará la industria, ya que la competencia que se abre por parte de Dell y Hewlett Packard Enterprise (HPE) van iniciando sus respectivas estrategias de salida al mercado.

En el caso de Dell, la adquisición multimillonaria de EMC finalizará el 7 de septiembre y con ella creará la compañía privada de tecnología integrada más grande del mundo.

Mientras tanto, la especulación sobre la inminente venta de HPE de su división de software a la firma de capital privado Thoma Bravo se está intensificando. Con este movimiento la compañía de Palo Alto pretende centrarse en sus servidores, redes, almacenamiento, sistemas críticos de negocios y servicios de tecnología.

Es por ello que la industria está expuesta ante un ultimátum en torno a dos proveedores líderes del mercado con visiones muy diferentes para el futuro.

La compra de EMC por parte de Dell se está pareciendo a la General Motors de las TI, dada la profunda cobertura de productos y los retos que está suponiendo proporcionar un servicio complementario.

La adquisición va en contra de las tendencias recientes que se observan en el mercado, ya que, por ejemplo, HP y Symantec se han dividido e IBM ha vendido numerosos negocios.

En la esquina Azul

“El mercado de las TI está cambiando”, afirma Geoff Woollacott, analista principal de Technology Business Research. “El reto para Dell-EMC será converger en las tendencias correctas, donde el entorno de las TI se está desplazando de los productos on-premise a la cloud como servicio”.

Además, Woollacott señala que, la entidad combinada estará en mejores condiciones para ofrecer soluciones a los clientes de las medianas y grandes empresas. “La combinación crea una gama complementaria de productos, ventas compatibles y una amplia cobertura de mercado, obteniendo así un mayor porcentaje de la cartera de los clientes finales”.

Sin embargo, Woollacott cree que aún queda por ver si las empresas están “verdaderamente mejor juntas”, ya que deben tener capacidad para hacer frente a la transición “as a Service”.

El tiempo dirá si la unión de los productos de Dell y de EMC, las ventas y su salida al mercado proporcionarán nuevo valor a los clientes finales.

En la esquina Verde

Desde que la adquisición de Dell llegó a las portadas de los medios tecnológicos de todo el mundo, la CEO de HPE, Meg Whitman, ha aprovechado diversas oportunidades para cuestionar la visión de Michael Dell sobre el futuro de la industria.

Citando el desorden actual del mercado, Whitman afirmó que HPE “decidió hacerse más pequeño mientras ellos (Dell-EMC) se hacían más grandes. Decidimos apoyarnos en las nuevas tecnologías mientras que lo están haciendo en vieja tecnología en una jugada para eliminar costes”, afirmó la CEO el pasado mes de marzo.

“Estamos muy concentrados en ser rápidos y expertos con nuestros clientes. Ambas estrategias pueden funcionar, pero creo que nuestra ayuda es mejor que la de Dell-EMC”, sostiene Whitman.

Meg Whitman comenzó 2016 queriendo aplicar la independencia de la compañía para llevar a cabo de una manera más ágil las iniciativas de transformación de los clientes y para aprovechar aún más las oportunidades competitivas.

“HPE continuará invirtiendo en áreas de innovación como la automatización, la centralización y la escalabilidad”, afirma Krista Macomber, senior analista de Technology Business Research.

James Henderson

 

Cinco pasos para obtener un negocio ágil

El poder competir en la economía de las aplicaciones la empresa necesita ser ágil: detectar y responder a los cambios del mercado de forma rápida y segura. Necesita adaptar su estrategia a lo que el mercado demande, alinear la ejecución con esa estrategia y aplicar mejoras continuas a partir de los nuevos conocimientos y aprendizajes.

Probablemente habrá oído hablar del Movimiento Ágil y de las ventajas que aporta, pero quizás no está seguro de por dónde empezar. Estas son algunas claves que le servirán de ayuda.

Paso 1: Revise los fundamentos

Es necesario reconsiderar el funcionamiento de su negocio, no se puede optimizar el flujo de  la cadena de valor con modelos operativos y  de asignación de personal tradicionales. Tiene que crear equipos dedicados, multifuncionales y estables que colaboren estrechamente para conseguir hacer las cosas más rápido y con menos obstáculos. Establecer un marco ágil a escala empresarial ayudará a que sus empleados en las áreas de gestión, desarrollo y operaciones de TI sepan cómo debe comportarse el negocio a todos los niveles. En cuanto el enfoque ágil empiece a cosechar éxitos, el marco se extenderá a toda la empresa.

Paso 2: Trace un plan sólido

Al momento de adaptar este marco ágil a sus objetivos de negocio específicos y “construir los productos correctos” ahora y en el futuro. Eso significa centrarse en las inversiones en tecnología y software que den resultados más rápidamente y luego adaptar las prioridades para aprovechar su valor. Pronto podrá empezar a ser más eficiente, más capaz de crear un círculo de apoyo en torno a los equipos de desarrollo y conseguir más adeptos para entregar el máximo valor.

Paso 3: Compruebe cómo funciona

Ahora, es el momento de aprovechar la información recibida de las distintas partes implicadas y de los usuarios finales para optimizar la cartera de negocio rápidamente. Con esto podrá crear distintos escenarios del portafolio que le permitan analizar los riesgos y beneficios con los responsables del negocio en el contexto de toda la organización. Su nuevo objetivo es conseguir el máximo beneficio de negocio en el menor tiempo posible (en lugar de simplemente minimizar el riesgo mediante el cumplimiento de etapas).

Paso 4: Incorpore lo que suma

Ahora que ha asociado la estrategia con la ejecución y ha incrementado su capacidad para entregar el máximo valor de negocio, necesita sacar provecho de los procesos recién estrenados, inculcar una manera de pensar de emprendedores en todos los niveles de la organización y convertirse en una empresa más innovadora. Eso significa aprovechar equipos pequeños para desarrollar ideas, probar su validez, hacer mejoras y luego aplicarlas al resto de la organización.

Paso 5: Siga avanzando

Finalmente recuerde que no debe dejar de innovar. El equipo directivo debe ser quien lidere este proceso y debe tener un profundo conocimiento del pensamiento lean y del aprendizaje empírico con el fin de conducir al equipo allá donde la empresa tenga que ir y en el plazo fijado. Este tipo de alineación tiene como resultado un plan táctico de trabajo para toda la empresa, lo que permite desarrollar ensayos en múltiples niveles, construir una cadencia de colaboración para llevar a cabo esos ensayos y gobernar su estrategia en función de los resultados.

El éxito en TI y en los negocios se consigue con un buen trabajo en equipo, una buena planificación, las mejores prácticas, un aprendizaje continuo y con innovación. Los equipos que se apoyan en los éxitos anteriores y aprenden de los errores son los que suelen llegar a lo más alto. Pero para tener un impacto real en el negocio, trabaje con los mejores coaches y verá cómo su negocio y sus clientes se benefician.

Finalmente el adoptar un enfoque ágil ayuda a las empresas a responder con más rapidez y de la forma que quieren los clientes en la economía de las aplicaciones. Eso significa que las empresas pueden innovar con mayor frecuencia, competir mejor y seguir creciendo en la era digital.

José Antonio García Blázquez, CA Technologies

DevOps, clave para triunfar en la era del cliente

El mundo de TI está repleto de fabricantes y otro tipo de líderes de opinión que pregonan la necesidad de adoptar dos modelos de entrega TI -uno rápido y otro lento-: el TI bimodal, consistente en la coordinación estas dos metodologías. Sin embargo, otra parte del sector califica de absurda la adopción de un modelo de TI bimodal a dos velocidades, afirmando que la lentitud no debe tener oportunidad en un ecosistema que, por el contrario, reclama mayor velocidad.

Esto puede verse, por ejemplo, en el hecho de que las aplicaciones de movilidad más cautivadoras de una compañía se fundamentan en los datos almacenados en sistemas heredados que controlan el negocio, y en una entrega cada vez más rápida de todas las aplicaciones del sistema –no únicamente de las apps relacionadas con la movilidad o la nube-.

En la estrategia de las aplicaciones de una empresa, los modelos lentos no proporcionan la capacitación necesaria para ganar en la era del cliente. Pero una estrategia BT (Business Technology) –focalizada en los procesos, sistemas y tecnologías necesarias para servir y retener a los clientes- sí lo consigue porque que está diseñada para ganar en velocidad y agilidad. Los clientes demandan cada vez más este modelo de gestión; un modelo que logró, a su vez, modificar las prioridades de los negocios.

Forrester señala en un reciente estudio relacionado con los líderes globales que éstos destacan tres prioridades relacionadas fundamentales con los clientes: la mejora de productos/servicios, el incremento de la satisfacción de la experiencia de los clientes, y la mejorar en los recursos relacionados con las expectativas crecientes de los usuarios. El “nirvana digital” se sitúa en el carril más veloz y no tolerará modelos lentos de entrega. Para conseguir e, incluso exceder estas expectativas de los clientes, la mejor alternativa es optar por un modelo DevOps: en cuya cúspide piramidal y tridimensional se sitúan las personas, mientras que la base está formada por procesos y tecnologías.

 

– Marga Verdú.  

 

Empresas acusan a sus competidores de lanzar ataques DDoS contra ellos

Según una reciente investigación de Kaspersky Lab y B2B Internacional, se estima que el 48% de las empresas creen conocer la identidad y la motivación de quienes están detrás de los últimos ataques DDoS lanzados contra ellos, donde se destaca que los responsables de dichos ataques son empresas competidoras del mercado.

El informe de Kaspersky señala que, mientras que los delincuentes que buscan interrumpir las operaciones de una empresa constituyen un 28% de los sospechosos, un 12% de las empresas creen que sus competidores son los responsables y han pagado por los ataques DDoS lanzados contra ellos, por lo que estas ciberamenazas son aún más dañinas. Esta sospecha aumenta aún más para las empresas de la industria de servicios, con un 38% de las cuales creen que sus competidores estaban detrás de un ataque DDoS.

Otros posibles culpables citados por los encuestados son criminales que buscan perturbar o distraer mientras que otro ataque tiene lugar con el 18%, mientras que los criminales buscan interrumpir sus servicios para pedir un rescate se destaca con 17%, con un 11% para activistas políticos, y gobiernos o poderes del Estado con 5%.

“En los ataques DDoS ya no se trata sólo de que los ciberdelincuentes busquen detener las operaciones de una empresa. Las empresas se están convirtiendo en sospechosas y existe una preocupación real de que muchas empresas, incluidas las pequeñas y medianas, están siendo afectadas por las tácticas poco limpias de sus competidores, como es el lanzamiento de ataques DDoS directamente contra ellas, dañando sus operaciones y reputación “, comenta Evgeny Vigovsky, jefe de Kaspersky DDoS Protection de Kaspersky Lab.

Vigovsky añade que “no importa la industria en la que opere, su organización tendrá competidores, por lo que es aconsejable permanecer vigilantes y entender completamente las consecuencias de un ataque DDoS en su negocio en términos de potencial daño financiero y de reputación. Asegúrese de que tiene las medidas de seguridad adecuadas para ayudar a controlar el aumento del riesgo que representan para su empresa los ataques DDoS”.

-Hilda Gómez

 

Metamorfosis Digital

En fechas recientes dentro de mi círculo cercano ha resultado común y no por ello menos sorprendente encontrar que algunas -por no decir muchas- personas se mantienen al margen de la impresionante ola de tecnologías, prácticas y aspectos digitales que nos invaden, como las redes sociales, la colaboración en línea o el uso de la nube, entre otras. Me preguntaba ¿qué tanto los profesionales de la llamada ‘era de la información y sociedad del conocimiento’ contamos con las competencias digitales requeridas?.

Mi pregunta aplica tanto para los profesionistas de las TIC, como para el resto. Tanto para las generaciones Baby Boomer o X, como para los milenio. Por un lado, participar en el mundo de las TIC no nos otorga constancia sobre el dominio de las tecnologías digitales. Y por otro, es un gran error pensar que una persona que nació acompañado de la tecnología -nativo digital – posee las competencias requeridas para el entorno tecnológico que nos abraza y en ocasiones nos devora.

En octubre pasado, la empresa francesa de investigación, Ipsos, (“Perils of Perception 2015”. Octubre 2015) evidenció que México ocupa el primer lugar en el índice de ignorancia dentro de 28 países. En contraste, otro estudios indican que la audiencia en América Latina que consume contenidos en video on-line supera los 119 millones de personas y antes de finalizar el 2015, el 53% de la población mexicana será usuaria de videojuegos.

Más cifras, en esta ocasión proporcionadas por “Labour Force Statistics” (Labour Force Statistics, Employment and Labour Market Statistics, 2015 OCDE), destacó que México ocupa el segundo lugar entre los miembros de la OCDE con empleados que laboran 50 horas o más. Sin embargo, nuestra productividad está 60% debajo del promedio dentro la misma agrupación de países, al menos así lo destacó el estudio “México, Políticas prioritarias para fomentar las habilidades y conocimientos de los mexicanos para la productividad y la innovación”, versión 2015 del OCDE.

Si bien es cierto que el reto de la transformación digital de las organizaciones –y por consiguiente de un país- se resuelve a través de la metamorfosis digital del capital humano, es imperioso que también incluya a quienes se encuentran lejanos al ámbito corporativo moderno. Es decir, una ama de casa, un político, o un académico. Las competencias digitales son necesarias tanto por el potencial mismo de la tecnología como por ser la base para adquirir otras competencias clave para la vida personal, académica y laboral de los individuos dentro de una sociedad.

tecnologia-transformacion-digital

Entonces, ¿Qué son las competencias digitales? Son el conjunto de habilidades, capacidades y prácticas necesarias para participar en la Sociedad del Conocimiento mediante el acceso eficiente a la información a través de la tecnología. Podemos identificar las siguientes 5 competencias básicas:

  1. Gestión de Información
  2. Comunicación
  3. Trabajo en Red
  4. Seguridad
  5. Aprendizaje y Resolución de Problemas

El juego consiste en ejecutar estas tareas de forma cotidiana con el uso de herramientas digitales como redes sociales, plataformas de colaboración en línea, contenido en video, aplicaciones móviles, almacenamiento en la nube y bibliotecas digitales pero aplicando las medidas de seguridad pertinentes.

Cómo superar la brecha digital que nos aqueja para convertirnos en una nación competitiva cuando en lo individual ni siquiera exploramos las nuevas oportunidades que la tecnología nos concede. Por ejemplo, una de las líneas de acción dentro del Plan Nacional de Desarrollo para lograr un “Gobierno Cercano y Moderno” es el establecimiento de una Estrategia Digital Nacional, pero conozco casos al interior de ciertas dependencias en que ni siquiera saben emplear el correo electrónico o el procesador de palabras.

Sin duda se requiere rediseñar planes y programas de estudio, formar profesores y replantear la dinámica pedagógica que favorezca la alfabetización digital. Se requiere inversión en infraestructura por parte del gobierno y un interés genuino de las empresas para desarrollar el talento existente y atraer nuevo que cuente con las competencias mencionadas. Pero sobretodo requerimos empezar por nosotros mismos.

Los profesionales no nacen, se desarrollan y no veo otra ruta más lógica y fructífera que actualizarse, capacitarse, tener la inquietud y curiosidad por desarrollarlas, reconociendo que para enfrentar y sobrevivir a esta era, son necesarias, evitando así caer en el darwinismo digital, en el cual sobre sobrevivirán y evolucionarán solo aquellos que se adapten a los cambios dramáticos que representa el ser digital en lo personal, social, académico y laboral.

En diciembre del año pasado, LinkedIn publicó un informe con las 25 competencias laborales más requeridas por las organizaciones y esencialmente todas están relacionadas con herramientas y/o prácticas digitales. Como dato curioso, sobresale que las habilidades de reclutamiento están en el Top20. Pero veo con asombro como los especialistas de RH -al menos en México- buscan talento con algunas de las competencias ahí referidas careciendo ellos mismos de dichas habilidades, resultando poco eficientes en su proceso de búsqueda y con las consecuencias que nos podemos imaginar para las empresas.

Se me ocurre que en esta época del año, con el pretexto de los propósitos para el venidero 2016, podríamos incluir en nuestra lista el ser más digitales, desarrollando alguna de esas competencias. No podemos ni debemos quedarnos fuera de la Era Digital, sea cual sea nuestra función en una organización, nuestra profesión u oficio o nuestros intereses personales. Y aunque resulte obvio comentarlo, esto es doblemente cierto para aquellos que nos dedicamos a las TIC.

 

 

Arturo Téllez Mejía es Maestro en TI y Administración, 
Consultor y Catedrático de Posgrado sobre
Negocios, Tecnología, Organizaciones y Entorno.

Cinco puntos que fortalecen la ISO 9001:2015

certificacion-estrategia-empresa-competenciaLa Norma ISO 9001 promueve el enfoque basado en procesos para gestionar la calidad, cuyo manejo ha venido transformándose de acuerdo a las circunstancias actuales, en las que la globalización implicó el rebase de límites y transformó los modos de hacer las cosas, involucrando proveedores, procesos, clientes, usuarios y consumidores, convirtiendo a la norma en estratégica para los negocios.

La ISO 9001:2015 nace de un nuevo enfoque directivo que implica un paradigma para su renovación o actualización:

 

 1.- Está dirigida no  sólo a  calidad, sino que está centrada en el negocio, por lo cual la alta dirección se involucra directamente en todos sus procesos, lo que redunda en mayores beneficios para la organización.

En la versión anterior la dirección podía delegar ciertas responsabilidades, por ejemplo al responsable de calidad; sin embargo, ahora se enfatiza que la alta dirección esté comprometida de manera estratégica en los resultados del sistema de gestión de la calidad, como parte del negocio.

 

2.- El pensamiento correctivo cambia a preventivo y es fundamental en las organizaciones. ¿Por qué? Hay una especial atención a la gestión del riesgo como parte del aprendizaje de la misma organización. Los riesgos se ven como oportunidades y, en caso de presentarse algún problema, se inicia un proceso de gestión para minimizar sus impactos, vital para la salud de la empresa.

Al final, de lo que se trata es de que a partir del conocimiento y la experiencia sistematizados, se pueda crear una estrategia de prevención contra cualquier situación que pudiera afectar o desviar los objetivos que se tienen previstos.

 

3.- La gestión del riesgo es vital para las cadenas de producción globales: de ser una forma de actuar natural, se convierte en una acción sistematizada y metódica, que permite la oportuna toma de decisiones. La información y el conocimiento que deriva de esto, asegura mejores resultados.

 

4.-Aquí, la documentación crea un acervo de conocimiento para la organización. En el pasado cada persona que participaba del proceso productivo no tenía responsabilidad clara o directa con respecto a la calidad, aspecto que se delegaba a personas expertas o especializadas en el tema.

Hoy, cada individuo en la organización debe tener mayor claridad de su participación en el proceso general de producción, cuidar la calidad, generar conocimiento y documentarlo de manera idónea.

Es decir, el conocimiento ya no se queda en el especialista, sino que la información y aprendizaje pasan a integrarse en los procesos y forman parte de la empresa.  Con la nueva norma, cada persona documenta y alimenta el acervo de conocimiento general de la organización.

 

5.- Capacitar, planear y programar, para certificarse lo antes posible. Para lograr la certificación ISO 9001:2015 las organizaciones requieren:

a) Capacitar al personal,

b) Planear los tiempos de implementación de acuerdo a los nuevos requerimientos,

c) Programar la auditoría de transición dentro del plazo de los 3 años. Entre más pronto mejor.

La capacitación se da en dos categorías, para aquéllos que implementan los cambios en la empresa, y aquéllos que van a realizar las auditorías internas. BSI Group, como socio de su negocio, ofrece una serie de cursos para cada paso, los cuales ayudarán a su empresa a lograr dicha certificación.

Los cursos son una visión general de todo lo que implica la norma renovada, se muestra el camino a seguir, según el tipo de organización y sus objetivos.  BSI Group provee herramientas en diferentes niveles: liderazgo, implementación y auditoría. Las organizaciones definen la capacitación que requieren para realizar la transición a la nueva versión del estándar o para prepararse y obtener la certificación con base en el rol de los involucrados en el sistema de gestión de calidad.

Los tiempos. La publicación de la norma se espera para este 22 de septiembre de 2015. Las empresas que ya tienen su certificación, a partir de la publicación de la norma tendrán tres años para realizar su proceso de transición, vía las auditorias programadas de vigilancia o de recertificación o a través de una auditoría programada específicamente para la transición.

Las compañías que aún no están certificadas en la ISO 9001:2008, pero que están en vías de hacerlo, tienen hasta septiembre de 2016 para lograrlo bajo la versión anterior; a partir de esa fecha, tendrán hasta septiembre 2018 para certificarse a través de la nueva ISO 9001:2015. Aquéllas empresas que desean certificarse con la nueva versión,  podrán obtener su certificado de manera inmediata, una vez que la norma se haya publicado.

 

-Comunicado de Prensa.

¿Cómo una empresa puede diferenciarse de la competencia?

economía-de-las-aplicaciones

Las empresas están dentro de una transformación digital que les tomará tiempo en convertirse en empresas basadas en software. Una serie de pasos puede mejorar puede optimizar el proceso según estima CA Technologies y Oxford Economics.

Una empresa debe marcar diferencia, para lograrlo es indispensable que saque todo el valor de sus datos que posee. En una escueta varios usuarios consideran que tienen buena competencia en el marketing directo hacia los consumidores logrando un 59% con esta cifra dicen que son eficaces o muy capaces, con el 22% concretan sus conocimientos en los detalles, por mencionar un ejemplo el seguimiento de las preferencias de sus clientes.

Con estos datos creen que estarán preparados para dar el cambio, el cual se produce a gran velocidad. Cerca de la mitad de los encuestados en el estudio The Battle for Competitive Advantage in the App Economy de CA Technologies y Oxford Economics cree que convertirse en una empresa basada en el software ha tenido un impacto en el tiempo que se tarda en tomar decisiones, y el 37% considera que las operaciones internas se han visto afectadas de gran manera.

La colaboración dentro de una fundamental se convierte en fundamental a la hora de innovar. No existen barreras en el apartado de la economía, de las aplicaciones, llegando a la mitad de los encuestados dicen que reunir a responsables de seguridad con los directores de las unidades de negocio está permitiendo generar nuevas oportunidades de negocio. La capacidad de aprender a escuchar también es importante, el dar buen uso de las redes sociales es fundamental para interactuar con los clientes y socios de negocios, estas herramientas no sirven sólo para presentar la información al exterior, sino que también ofrecen una buena forma de captar información relevante además de crear engadment.

Ofrecer lo que le cliente pide es fundamental pero, en la economía de las aplicaciones, los clientes esperan un buen trato y eficiente, no soportan el corte del servicio, perder datos u obtener descargas rápidas. Realizarlo es una necesidad existencial, se estima que para los próximos tres años crecerán los ingresos que vienen de la interacción cliente-aplicación.

No hay que deja de lado la  seguridad, se debe dar protección a los datos y tener conocimiento de lo que se está protegiendo. La protección de los datos de los clientes es una norma fundamental en este tipo de relaciones, y las empresas están invirtiendo en mayores presupuestos y nuevas herramientas para conseguirlo.

Finalmente, debe recordar que la cultura empresarial y la estrategia no van siempre de la mano. La resistencia interna de las organizaciones es un hecho cada vez que se produce un cambio.

-CIO España